Dr. Stefan Gros hat als CFO sehr viel Erfahrung mit Prozessen und deren Steuerung. Im Gespräch diskutieren wir die neuen Möglichkeiten, die sich hier bieten und wie die Arbeit eines CFOs in Zukunft dadurch vereinfacht wird.

Zur Person: Dr. Stefan Gros ist Interim Executive und Chief Financial / Transformation Officer mit besonderer Expertise in den Bereichen Corporate Finance, Finanzierung inkl. Börsengang, Performance u. Portfolio - Management, Digitale Business Transformation sowie Restrukturierung. In diesem Kontext hat er seine Fach- und Führungskompetenz vielfach unter Beweis gestellt. Er übernimmt auch langfristige Vorstands- und Geschäftsführungsmandate.

Mit seiner mehr als 25-jährigen Berufs- und Führungserfahrung zählt Dr. Stefan Gros zu den erfahrensten Executives in Deutschland für Unternehmen mit spezifischen Herausforderungen. Er verfügt über zahlreiche nachweisbare Erfolge sowie erstklassige Referenzen. Zu seinen Auftraggebern zählen erfolgreiche und namhafte Unternehmen. Darüber hinaus steht er als Beirat und Senior Advisor zur Verfügung.

2009-2016 war Dr. Gros Mitglied im Beirat der Deutsche Bank AG, Region Mitte, seit 2010 ist er u.a. Dozent für Business Valuation  an der Kath. Universität Eichstätt / Ingolstadt und Gründungsmitglied des Digital Finance- und M&A-Arbeitskreis der Deutschen Schmalenbachgesellschaft für Betriebswirtschaft.
Dr. Gros

x-cellent: Herr Gros, vielen Dank dass Sie sich für dieses Gespräch Zeit genommen haben – legen wir gleich los: Welche Ziele gibt es als CFO bei den Geschäftsprozessen?

Das Geschäftsmodell muss nachhaltig profitabel sein. Klassisches Ziel ist es dabei Transparenz in Prozesse bekommen und Optimierungspotentiale zu finden. Ein weiterer Aspekt ist auch Prozesse ganz neu zu denken, um ein Unternehmen an die neue Situation – auch an die neue Arbeitssituation durch COVID und die ganze Disruption – anzupassen und damit wettbewerbsfähig zu machen. Im Moment muss jeder Geschäftsführer sein Geschäftsmodell auf Zukunftsfähigkeit überprüfen. Der CFO - als strategischer CFO und Sparringspartner des CEO – hat die Aufgabe, das Geschäftsmodell so auf zu setzen, dass es nachhaltig profitabel ist. Investoren achten zunehmend gerade auf die Nachhaltigkeit. Hier muss der CFO gegeben falls nachjustieren, wenn das noch nicht geschehen ist.

Ein weiteres Thema ist immer auch die Kosten- und Ressourcen-Effizienz: Basierend auf einem zero-based Kostenansatz zu schauen, in welche Prozesse investiere ich um die Wettbewerbsfähigkeit sicher zu stellen - und natürlich auch das Generieren von Wettbewerbsvorteile durch überlegene Geschäftsprozesse. Im Ergebnis steht dabei immer die Erhöhung des Kundennutzens - und damit auch die Profitabilität, Kapitalverzinsung und Kosteneffizienz des Unternehmens.

x-cellent: Was sind denn die häufigsten Geschäftsprozesse mit Optimierungspotential, die Ihnen begegnen?

Zumeist sind es die Standard-Prozesse "Order-to-Cash" und " Purchase-to-Pay" weil diese quer durch die Firma gehen. Natürlich gibt es aber auch unternehmensspezifische Prozesse – je nachdem wo das Unternehmen bei der Optimierung der Geschäftsprozesse steht. Zuletzt hatte ich eine konzernweite Prozessoptimierung beim Vertragsmanagement: Eingebunden waren dabei Vertrieb, Kunden, Rechtsabteilung und auch Risikomanagement. Ich habe aber auch immer wieder mit der Optimierung von Genehmigungs-Prozessen zu tun – um die Entscheidungsgeschwindigkeit zu erhöhen. Planungs- und Reporting-Prozesse haben generell auch immer Optimierungs-Potential.

Purchase-To-Pay

x-cellent: Gerade auch mit der COVID-Pandemie reichen oft monatliche Reportings nicht mehr aus. Wir sehen das bei einem unserer Kunden, der SAP nicht global ausgerollt hat, sondern nur in den wichtigsten Einheiten. Und jetzt musste er Liquiditätsstände und Risikoparameter teilweise telefonisch oder per Email einsammeln, um Reportings für die Geschäftsführung zu erstellen.

Das ist ein sehr guter Punkt: Die Liquidität ist die "Herz-Lungen-Funktion" des Unternehmens. Die liquiditätsorientierte Steuerung ein sehr aktuelles Thema und sie muss durch das ganze Unternehmen geführt werden. Viele Unternehmen haben gedacht: "Das Geld kommt schon irgendwie" – stellen jetzt aber fest, es kommt nicht mehr "irgendwie" und müssen auf einmal auf eine direkte Liquiditätssteuerung umstellen. Und dann ist interessant: Wie kann ich diesen Prozess jetzt steuern.

x-cellent: Wir sprechen, gerade in der Pandemie, genau in diesem Prozess, sehr häufig über Möglichkeiten der Automatisierung. Damit die Liquidität wirklich einmal die Woche, zum Montag, verfügbar ist.

Da geh ich sogar noch darüber hinaus: Das reicht nicht mehr. Auch die Liquiditätsplanung muss täglich, oder wöchentlich, aktualisiert werden. Jeder Unternehmensbereich muss also sehen, was er an ausstehenden Rechnungen und Zahlungsverpflichtungen hat. Dann muss eine Planung für die nächsten drei oder sechs Monate erstellt werden. Wenn das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz zum 01.01.20212 aktiv ist, muss die Geschäftsführung sicherstellen, dass das Unternehmen 24 Monate zahlungsfähig ist. Und das muss dokumentiert werden. Dann geht man in eine direkte Planung für den üblichen "Cash-to-Cash-Cycle", je nach Geschäftsmodell, und das müsste man versuchen zu automatisieren. Nach 12 Monaten würde man dann natürlich in gröbere Annahmen gehen. Als Beispiel: Im Anlagenbau ist das durchaus ein längerfristiges Thema und von hoher Relevanz.

x-cellent: Liquidität ist momentan natürlich ein sehr spannendes Thema

Normalerweise fangen die Leute dann an mit Excel-Listen in der Liquiditätsplanung zu arbeiten – in die immer die aktuellen Werte eigetragen und hin und her geschoben werden.

Produktivitaetssteigerung

x-cellent: Da kann eine Prozessautomatisierung natürlich an vielen Punkten unterstützen: Sie kann zum Beispiel die Daten zusammensammeln. Allein dadurch werden schon viele Fehler ausgeschlossen. Es ist auch möglich ein Regelwerk zu erstellen, dass sicherstellt, dass auch alle Daten richtig zusammengestellt werden. Auch bei der Auswertung, kann die Automatisierung unterstützen: Ergibt sich zum Beispiel in einem definierten Bereich eine Abweichung kann die Automation einen Hinweis geben, damit die entsprechenden Daten noch einmal überprüft werden. So kann dann das Regelwerk noch mal als Controlling dienen. Bei so einem hochsensiblen Bereich, wie der Liquiditätsplanung, sind manuelle Prozesse als Fehlerquelle sehr kritisch zu sehen. Die grundsätzlichen Entscheidungen wird natürlich der Mensch treffen, aber auf dem Weg dorthin kann eine Automatisierung vieles erleichtern und zuverlässig machen.

Handlungsfelder

x-cellent: Was entstehen dadurch für Herausforderungen für sie als CFO?

Die größte Herausforderung ist es, neben dem laufenden Geschäft, die Ressourcen zu haben, die das Thema der Prozessautomation und -Optimierung analysieren und umsetzen können. Eine weitere Herausforderung ist es, die Mitarbeiter zu begeistern, an einer Prozess-Optimierung und – Automation mitzuwirken. Weil hier immer das Thema ist: Wenn ich etwas ändern will, muss ich zuerst einmal mich selbst umstellen. In diesem Zug ist es auch oft eine Herausforderung alle Stakeholder für dieses Thema zu gewinnen. Und als letztes damit natürlich dann die Herausforderung es zu realisieren und zum Erfolg zu führen.

Den zweiten Teil des Interviews lesen Sie in unserem aktuellen Use Case Letter:

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